Nhà quản lý cần làm gì để cải thiện hiệu suất đội ngũ?
Cải thiện hiệu suất đội ngũ qua 05 bước: chọn mục tiêu, rà soát cách làm, rõ trách nhiệm, kiểm tra bàn giao, quyết định từ dữ liệu; cùng 02 lớp năng lực bổ trợ.
Mục lục
Để cải thiện hiệu suất đội ngũ, nhà quản lý nên bắt đầu từ một mục tiêu chưa đạt kỳ vọng, rà soát cách tạo kết quả, làm rõ trách nhiệm, kiểm tra điểm bàn giao và dùng dữ liệu để quyết định, phản hồi, đo lại. Doanh nghiệp duy trì cách làm này bằng hai lớp năng lực bổ trợ: quản trị và vận hành; thực thi thông qua công nghệ.
Khi nhân viên vẫn bận rộn nhưng kết quả chưa đạt yêu cầu, quản lý cần xem xét cả cách tổ chức công việc. Quản lý trực tiếp xác định vấn đề và điều phối hành động; doanh nghiệp cung cấp quy tắc phối hợp, nguồn lực và môi trường ghi nhận thông tin nhất quán.
06 điểm đứt gãy khiến KPI chưa cải thiện hiệu suất doanh nghiệp
KPI cho biết mức độ đạt chỉ tiêu, nhưng để lựa chọn hành động, quản lý còn phải tìm khoảng cách giữa mục tiêu và quá trình thực hiện:
-
Mục tiêu thiếu đồng thuận và liên kết: Các phòng ban tập trung vào chỉ tiêu riêng, chưa thống nhất đóng góp vào mục tiêu chung.
-
Chỉ tiêu chưa gắn với hành động tạo kết quả: Nhân viên biết phải đạt gì nhưng chưa rõ công việc nào cần ưu tiên.
-
Trách nhiệm và kế hoạch thực thi chưa rõ: Nhiệm vụ thiếu người chịu trách nhiệm chính, thời hạn hoặc tiêu chí hoàn thành.
-
Phối hợp liên phòng ban thiếu cơ chế bàn giao: Đầu vào, đầu ra và trách nhiệm xử lý chưa thống nhất.
-
Dữ liệu KPI chưa kết nối với tiến độ thực thi: Báo cáo cho biết kết quả nhưng khó chỉ ra công việc đang vướng ở đâu.
-
Đánh giá chưa dẫn đến phản hồi và điều chỉnh kịp thời: Vấn đề được ghi nhận nhưng thiếu hành động xử lý nên tiếp tục lặp lại.
Từ những điểm đứt gãy này, quản lý cần xác định vấn đề đang ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ và chuyển thành kế hoạch cải thiện có thể theo dõi.
Quy trình 05 bước giúp nhà quản lý cải thiện hiệu suất nhân viên
Nhà quản lý nên thực hiện năm bước dưới đây với một phạm vi cụ thể trước khi mở rộng.
Tình huống minh họa: Một nhóm thường xuyên phải sửa và gửi lại hồ sơ nội bộ, làm chậm công việc của bộ phận tiếp nhận. Tình huống dưới đây chỉ minh họa cách áp dụng, không phải case khách hàng hay kết quả triển khai thực tế.
Bước 1: Chọn một mục tiêu chưa đạt kỳ vọng
Quản lý chọn một kết quả chưa đạt yêu cầu, ảnh hưởng đến ưu tiên của bộ phận và nằm trong phạm vi đội ngũ có khả năng tác động. Ghi lại kết quả đang gặp vấn đề, tình trạng ban đầu và thời điểm đánh giá lại để có căn cứ đối chiếu sau điều chỉnh.
Trong tình huống minh họa, nhóm chọn giảm hồ sơ bị trả lại, ghi nhận số hồ sơ phải sửa, lý do và thời gian xử lý. Bước này xác định vấn đề ưu tiên, chưa đi vào giải pháp.
Bước 2: Rà soát mục tiêu và cách tạo ra kết quả
Với mục tiêu đã chọn, xác định đầu ra đạt yêu cầu và các hoạt động tác động trực tiếp đến kết quả. Trao đổi với bên sử dụng đầu ra để thống nhất tiêu chí, rồi kiểm tra công việc hằng ngày đã đáp ứng các tiêu chí đó hay chưa.
Kiểm tra mức đóng góp của từng hoạt động: hoàn thành nhiều nhiệm vụ chưa đủ phản ánh hiệu suất nếu chúng chưa phục vụ mục tiêu ưu tiên.
Với hồ sơ nội bộ, nhóm rà soát biểu mẫu, thông tin bắt buộc và khâu kiểm tra trước khi gửi. Nếu nguyên nhân là thiếu tài liệu, ưu tiên làm rõ yêu cầu và checklist. Đầu ra của bước này là tiêu chí hoàn thành và những việc cần tập trung.
Bước 3: Làm rõ trách nhiệm và kế hoạch thực hiện
Mỗi công việc trọng tâm cần có người chịu trách nhiệm chính, bên phối hợp, thời hạn và đầu ra. Với nhiệm vụ nhiều người tham gia, chỉ định một đầu mối theo sát tiến độ, kết nối các bên và đề nghị hỗ trợ khi có trở ngại.
Kiểm tra tính khả thi của kế hoạch với khối lượng công việc hiện có. Khi phát sinh yêu cầu mới, quyết định việc nào được ưu tiên, việc nào lùi hoặc cần bổ sung nguồn lực. Thống nhất lịch cập nhật để các thay đổi được nhận biết trước khi ảnh hưởng đến cam kết.
Trong ví dụ hồ sơ, phân công người lập, người kiểm tra và bên tiếp nhận; xác định hạn phản hồi và đầu mối xử lý khi yêu cầu chưa rõ hoặc vượt thẩm quyền.
Bước 4: Kiểm tra các điểm bàn giao
Rà soát thời điểm công việc chuyển từ người này sang người khác hoặc giữa các bộ phận. Công việc chậm có thể do chờ thông tin, xác nhận hay phê duyệt, dù từng người vẫn hoàn thành phần việc riêng.
Tại mỗi điểm bàn giao, thống nhất 04 yếu tố:
Đầu vào: Thông tin và điều kiện để bắt đầu xử lý.
Đầu ra: Kết quả bàn giao và tiêu chí xác nhận của bên tiếp nhận.
Thời hạn: Mốc bàn giao, phản hồi và hoàn thành.
Trách nhiệm: Người tiếp nhận, xử lý vướng mắc và quyết định khi có ngoại lệ.
Với hồ sơ nội bộ, kiểm tra yêu cầu tiếp nhận, người xác nhận tính hợp lệ và nơi ghi lý do trả lại. Nếu nhiều hồ sơ mắc cùng một bước, rà soát quy tắc, thẩm quyền và nguồn lực trước khi kết luận về năng lực cá nhân.
Bước 5: Dùng dữ liệu để quyết định, phản hồi và đo lại
Đối chiếu kết quả với khối lượng, độ phức tạp, nguồn lực và thời gian chờ để tìm nguyên nhân. Sau đó trao đổi với người thực hiện, chọn hành động và thống nhất hỗ trợ. Bảng dưới đây là khung tham khảo cho việc lựa chọn hướng xử lý:
|
Tín hiệu
|
Nội dung cần kiểm tra
|
Hành động quản lý
|
|
Đầu ra thường bị trả lại
|
Yêu cầu, tiêu chí và kỹ năng thực hiện
|
Làm rõ tiêu chí, cung cấp mẫu hoặc hướng dẫn
|
|
Công việc dồn vào một người
|
Khối lượng, độ phức tạp và ưu tiên
|
Phân bổ lại việc hoặc bổ sung hỗ trợ
|
|
Nhiều nhiệm vụ chậm ở cùng một bước
|
Đầu vào, thời gian chờ và quyền xử lý
|
Điều chỉnh bàn giao hoặc cơ chế phê duyệt
|
|
Hoàn thành nhiều việc nhưng mục tiêu ít tiến triển
|
Mức đóng góp của các đầu việc
|
Rà soát ưu tiên và kế hoạch thực hiện
|
Mỗi hành động phải có người phụ trách, thời hạn và mốc kiểm tra lại. Phản hồi nêu rõ tình huống quan sát được, ảnh hưởng và việc cần thay đổi; đồng thời lắng nghe điều kiện thực hiện mà dữ liệu chưa thể hiện đầy đủ.
Trong ví dụ hồ sơ, quản lý thống nhất áp dụng checklist và hướng dẫn phần thường sai. Sau một chu kỳ, nhóm đối chiếu tỷ lệ hồ sơ phải sửa và thời gian xử lý với dữ liệu ban đầu, giữ nhất quán về cách tính và phạm vi. Nếu chưa cải thiện, kiểm tra lại nguyên nhân và mức độ thực hiện hành động. Cách làm hiệu quả được cập nhật vào hướng dẫn chung.
02 lớp năng lực giúp quản lý doanh nghiệp cải thiện hiệu suất bền vững
05 bước trên xử lý một mục tiêu cụ thể. Để áp dụng nhất quán trên toàn tổ chức, doanh nghiệp cần củng cố cách quản trị và khả năng thực thi trên hệ thống. Ebook “Xây dựng tổ chức hiệu suất cao trong thời đại AI” của Rikkei Digital phân tích 02 lớp năng lực bổ trợ này: lớp thứ nhất định hình cách tổ chức công việc; lớp thứ hai đưa cách làm vào vận hành có dữ liệu theo dõi.
Lớp 1: Củng cố năng lực quản trị và vận hành
Năng lực quản trị và vận hành giúp doanh nghiệp kết nối mục tiêu với công việc thực tế, làm rõ trách nhiệm và nâng cao hiệu quả phối hợp thông qua 03 trụ cột:
-
Workflow linh hoạt: Tổ chức quy trình làm việc xuyên suốt giữa các bộ phận, với đầu vào, đầu ra và trách nhiệm bàn giao rõ ràng. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể nhận diện điểm nghẽn, điều chỉnh phân công và phân bổ nguồn lực linh hoạt khi phát sinh thay đổi.
-
Quản trị hiệu suất đa chiều: Liên kết mục tiêu từ cấp doanh nghiệp đến phòng ban và cá nhân, giúp nhân viên hiểu công việc của mình đóng góp như thế nào vào kết quả chung. Hoạt động đánh giá không chỉ tập trung vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ mà còn xem xét chất lượng thực thi và tác động đến mục tiêu.
-
Minh bạch trong phối hợp và ra quyết định: Thống nhất thông tin về mục tiêu, trách nhiệm, tiến độ và kết quả trong phạm vi phân quyền phù hợp. Nhân viên dễ dàng xác định đầu mối phối hợp, trong khi nhà quản lý có cơ sở theo dõi vấn đề và đưa ra quyết định kịp thời.
03 trụ cột này tạo nền tảng để các hoạt động cải thiện hiệu suất được áp dụng nhất quán, thay vì phụ thuộc vào cách quản lý riêng của từng bộ phận. Khi mục tiêu, trách nhiệm và cơ chế phối hợp được xác định rõ, doanh nghiệp cũng thuận lợi hơn trong việc chuẩn hóa và số hóa quy trình.
Lớp 2: Nâng cao năng lực thực thi thông qua công nghệ
Lớp thứ hai đưa quy trình, dữ liệu và phản hồi vào môi trường có thể ghi nhận và theo dõi xuyên suốt. Trong ebook, ông Ngô Minh Quân, CEO Rikkei Digital, đề xuất khung bốn cấp độ số hóa hệ thống quản trị hiệu suất:
|
Cấp độ
|
Trọng tâm
|
Vai trò đối với quản trị hiệu suất
|
|
L0 – Quy trình hóa và chuẩn hóa
|
Làm rõ vai trò, bước xử lý, bàn giao và đầu ra
|
Tạo cách làm thống nhất trước khi đưa lên hệ thống
|
|
L1 – Số hóa
|
Đưa quy trình và dữ liệu lên môi trường số
|
Ghi nhận trách nhiệm, tiến độ và kết quả
|
|
L2 – Tự động hóa
|
Thiết lập hành động theo quy tắc rõ ràng
|
Giảm thao tác lặp lại, hỗ trợ chuyển giao và nhắc việc
|
|
L3 – Ứng dụng AI
|
Phân tích, tổng hợp, đề xuất hoặc xử lý theo phân quyền
|
Hỗ trợ thực thi và xem xét quyết định trong bối cảnh công việc
|
04 cấp độ thể hiện lộ trình phát triển từ chuẩn hóa cách làm đến ứng dụng công nghệ và AI. Mỗi cấp độ tạo nền tảng cho cấp độ tiếp theo: quy trình rõ ràng giúp số hóa hiệu quả, dữ liệu được tổ chức tốt tạo điều kiện cho tự động hóa và ứng dụng AI.
Doanh nghiệp có thể triển khai từng bước theo mức độ sẵn sàng, bắt đầu từ những quy trình ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu ưu tiên, đánh giá kết quả và mở rộng khi mô hình đã vận hành ổn định.
02 lớp bổ trợ theo một vòng cải tiến: Quản trị định hướng cấu hình hệ thống; dữ liệu thực thi hỗ trợ điều chỉnh cách quản trị.
Lark Suite - Nền tảng kết nối mục tiêu, công việc và dữ liệu để cải thiện hiệu suất đội ngũ
Lark Suite là nền tảng làm việc số hợp nhất, kết nối giao tiếp, cộng tác, dữ liệu và quy trình. Trong đó, Lark Base là công cụ tổ chức dữ liệu và xây dựng ứng dụng nghiệp vụ, hỗ trợ nhiều dạng xem, workflow và tự động hóa. Vai trò của các thành phần nên được xác định theo nhu cầu của từng cấp L0-L3:
-
Ở L0, Lark Docs hỗ trợ lưu hướng dẫn và trao đổi bằng bình luận; việc xác định quy trình, trách nhiệm và tiêu chí vẫn thuộc doanh nghiệp.
-
Ở L1, Lark Base tổ chức bản ghi công việc, dữ liệu và các góc nhìn theo nhu cầu; Lark Approval đưa yêu cầu phê duyệt lên môi trường số.
-
Ở L2, workflow và automation trong Base thực hiện hành động theo điều kiện đã cấu hình, chẳng hạn tạo nhiệm vụ hoặc gửi thông báo. Việc này cần được thiết kế, kiểm tra quyền và giới hạn sử dụng; không mặc nhiên hoạt động chỉ vì dữ liệu đã được số hóa.
-
Ở L3, các trường hỗ trợ AI trong Base phục vụ xử lý, tóm tắt hoặc tạo nội dung từ dữ liệu được cấu hình. Doanh nghiệp cần kiểm tra tính năng sẵn có, điều kiện truy cập và thiết lập, đồng thời phân công người kiểm tra đầu ra.
Công nghệ không tự xác định mục tiêu hay thay quản lý đánh giá con người; hiệu quả phụ thuộc quy trình, dữ liệu, phân quyền và cách sử dụng. 04 cấp năng lực khác với các giai đoạn tổ chức một dự án triển khai.
Rikkei Digital: Đồng hành cùng doanh nghiệp đưa mô hình quản trị vào vận hành trên Lark Suite
Rikkei Digital cung cấp dịch vụ tư vấn và triển khai Lark, từ khảo sát nhu cầu đến thiết kế quy trình và hỗ trợ sử dụng. Với bài toán hiệu suất, phạm vi khởi đầu nên là một luồng công việc có mục tiêu, trách nhiệm và kết quả đủ rõ để kiểm tra.
Case Study Mialala số hóa quản trị vận hành với Lark cho thấy vai trò của cả cách quản trị lẫn công nghệ: doanh nghiệp triển khai theo từng nhóm, khuyến khích cam kết cải tiến và đưa công việc vận hành cửa hàng lên checklist trong Base, kèm xác nhận hoàn thành. Đây là ví dụ định tính về tổ chức thực thi, không phải bằng chứng rằng chỉ sử dụng nền tảng sẽ tự cải thiện hiệu suất.
Giải pháp quản trị hiệu suất do Rikkei Digital xây dựng trên Lark Base là một hướng tham khảo để kết nối mục tiêu, kế hoạch, công việc và đánh giá. Đây là giải pháp thiết kế trên Lark, cần điều chỉnh cấu trúc và quy tắc theo chính sách doanh nghiệp.
Tổng kết
Cải thiện hiệu suất đội ngũ bắt đầu từ một mục tiêu chưa đạt kỳ vọng, tiếp tục bằng việc rà soát cách tạo kết quả, làm rõ trách nhiệm, kiểm tra bàn giao và dùng dữ liệu để quyết định, phản hồi, đo lại. Hai lớp năng lực quản trị - vận hành và thực thi với công nghệ tạo nền tảng để duy trì cách làm đó trên toàn tổ chức.
Hãy chọn một phạm vi ưu tiên, ghi nhận dữ liệu ban đầu và kiểm tra kết quả sau một chu kỳ điều chỉnh. Nếu doanh nghiệp đang tìm giải pháp nâng cao hiệu suất đội ngũ, liên hệ Rikkei Digital để trao đổi bài toán thực tế và xác định phạm vi triển khai nền tảng số Lark Suite phù hợp.
